Ein Produktbereich eines Finanzdienstleister hat die Managementverantwortung für ein wirtschaftliches, wettbewerbsstarkes Produktportfolio. Mit den bisherigen Arbeitsweisen (eher reaktiv-passiv, abgrenzend und risikoavers) ist dies nicht wirkungsvoll zu erreichen.
Ein neues Zusammenarbeitsmodell soll strukturell/prozessual mit lean-agilem Mindset und Methodik entwickelt werden. Der vorgeschlagene Veränderungsprozeß folgt bereits lean-agilen Prinzipien: schnelles tun und experimentieren, schnelles lernen und weiterentwickeln.
In nunmehr vier „Wellen“ wird das Zusammenarbeitsmodell schrittweise entwickelt, erprobt, verbreitert und verankert. Begleitendes Coaching einzelner Teams, regelmäßige Großgruppenveranstaltungen und Führungsklausuren wechseln sich ab. Learning Nuggets und fokussierte Kurz-Workshops geben Input und leiten an.
Die aktuelle Organisation hat auf den ersten Blick einige Ähnlichkeiten mit dem „Spotify-Modell“. Der Unterschied ist, daß dieses Zusammenarbeitsmodell komplett intern entstanden und an die Besonderheiten direkt angepasst ist. Stärker selbstorganisierte Teams haben jeweils einen klaren Fokus auf Produkte, Prozesse oder Fachthemen. Die Besetzung ist unterschiedlich stabil bzw. fluide.
Wesentlich für den Erfolg des Zusammenarbeitsmodells sind die bisherigen Führungskräfte. Sie kommen in neue Rollen als Sponsor der Teams, eher als Trainer denn als Vorgesetzte.
Ein Produktbereich eines Finanzdienstleister hat die Managementverantwortung für ein wirtschaftliches, wettbewerbsstarkes Produktportfolio. Mit den bisherigen Arbeitsweisen (eher reaktiv-passiv, abgrenzend und risikoavers) ist dies nicht wirkungsvoll zu erreichen.
Ein neues Zusammenarbeitsmodell soll strukturell/prozessual mit lean-agilem Mindset und Methodik entwickelt werden. Der vorgeschlagene Veränderungsprozeß folgt bereits lean-agilen Prinzipien: schnelles tun und experimentieren, schnelles lernen und weiterentwickeln.
In nunmehr vier „Wellen“ wird das Zusammenarbeitsmodell schrittweise entwickelt, erprobt, verbreitert und verankert. Begleitendes Coaching einzelner Teams, regelmäßige Großgruppenveranstaltungen und Führungsklausuren wechseln sich ab. Learning Nuggets und fokussierte Kurz-Workshops geben Input und leiten an.
Die aktuelle Organisation hat auf den ersten Blick einige Ähnlichkeiten mit dem „Spotify-Modell“. Der Unterschied ist, daß dieses Zusammenarbeitsmodell komplett intern entstanden und an die Besonderheiten direkt angepasst ist. Stärker selbstorganisierte Teams haben jeweils einen klaren Fokus auf Produkte, Prozesse oder Fachthemen. Die Besetzung ist unterschiedlich stabil bzw. fluide.
Wesentlich für den Erfolg des Zusammenarbeitsmodells sind die bisherigen Führungskräfte. Sie kommen in neue Rollen als Sponsor der Teams, eher als Trainer denn als Vorgesetzte.