Projekte laufen nicht immer nach Plan und schon gar nicht immer reibungsfrei. Es zählt dabei nicht allein das handwerklich gekonnte Projektmanagement. Es geht immer darum, erwartete Ergebnisse zu sichern, die Projektleistung und Effizienz der Projektbearbeitung zu steigern sowie Projektkrisen zu meistern.
In der Praxis hat sich ein systematisches und ganzheiltiches Vorgehen bewährt, daß harte und weiche Faktoren, Geschäftslogik und Projektdynamik, verbindet. Dabei reicht es nicht, daß das meist „Unbesprechbare“ in einem reinigenden Gewitter einmal auf den Tisch kommt – am Ende geht es um den erreichten Business Value des Projektes.
Die einzelnen Dimensionen der nebenstehenden Grafik sind mit klaren Erfolgsregeln und Reifegraden hinterlegt. Geschäftliche, fachlich-inhaltliche, methodische Aspekte sowie Fragen der Führung und Zusammenarbeit werden systematisch und ganzheitlich bewertet. Wie häufig gilt auch hier: nicht das Instrument, sondern der Prozeß entscheidet.
Die Haltung ist grundsätzlich lösungsorientiert, nach vorne ausgerichtet. Es wird nur so weit Analyse betrieben, um die „passenden“ Verbesserungshebel zu identifizieren. Konkret kann gehören, die Erörterung und Konfrontation der aktuellen Situation in den verschiedenen Kreisen (Projektleitung und –team, Auftraggeber und Lenkungsausschuß), die Exploration möglicher Verbesserungsansätze, die Kommunikation an die verschiedenen Projektbeteiligten. Diese verschiedenen, meist widersprüchlichen internen Sichten werden ergänzt um die eigene, unabhängige Einschätzung der externen Beratung.
Die grundsätzlichen Optionen reichen in der Regel von einer Neuausrichtung mit drastischen Zielanpassungen über strukturelle Änderungen des Projekt-Setup bis zu Optimierungen der Projektsteuerung und der Zusammenarbeit – oder eben der Projektabbruch mit einer Sicherung der erreichten Teilergebnisse.
Projekte laufen nicht immer nach Plan und schon gar nicht immer reibungsfrei. Es zählt dabei nicht allein das handwerklich gekonnte Projektmanagement. Es geht immer darum, erwartete Ergebnisse zu sichern, die Projektleistung und Effizienz der Projektbearbeitung zu steigern sowie Projektkrisen zu meistern.
In der Praxis hat sich ein systematisches und ganzheiltiches Vorgehen bewährt, daß harte und weiche Faktoren, Geschäftslogik und Projektdynamik, verbindet. Dabei reicht es nicht, daß das meist „Unbesprechbare“ in einem reinigenden Gewitter einmal auf den Tisch kommt – am Ende geht es um den erreichten Business Value des Projektes.
Die Haltung ist grundsätzlich lösungsorientiert, nach vorne ausgerichtet. Es wird nur so weit Analyse betrieben, um die „passenden“ Verbesserungshebel zu identifizieren. Konkret kann gehören, die Erörterung und Konfrontation der aktuellen Situation in den verschiedenen Kreisen (Projektleitung und –team, Auftraggeber und Lenkungsausschuß), die Exploration möglicher Verbesserungsansätze, die Kommunikation an die verschiedenen Projektbeteiligten. Diese verschiedenen, meist widersprüchlichen internen Sichten werden ergänzt um die eigene, unabhängige Einschätzung der externen Beratung.
Die grundsätzlichen Optionen reichen in der Regel von einer Neuausrichtung mit drastischen Zielanpassungen über strukturelle Änderungen des Projekt-Setup bis zu Optimierungen der Projektsteuerung und der Zusammenarbeit – oder eben der Projektabbruch mit einer Sicherung der erreichten Teilergebnisse.